作者：李字峰
在咨询项目过程中，经常听到客户抱怨关于计划变更、插单、设备故障等异常事件引起的工作量增加甚至是加班。客户需求的波动、内部支持流程的异常及生产工艺过程的复杂和不稳定性，这些都是造成企业内部交付压力的因素。当各种异常交织在一起时，处于企业系统之内的员工就会打破固有的做事频率，忙于“救火”。这时迫切需要企业管理者站出来捋顺流程、让企业运作回归固有的频率，才能少犯错、不犯错，进而满足客户需求。但往往出现异常交织的时候，管理者也落入了“救火”的陷阱。
如何才能在市场变化之时，从容应对呢？回答这个问题前，我们首先要理解企业所面对的是什么类型的订单，或者说客户的需求类型是什么样的。所以如何管理客户的需求就成为解决生产运营过程中管理异常的关键。
生产运营系统中需求管理的任务是使企业在客户的需求和供应能力之间达到平衡。企业要预测需求，并将其与生产、采购和营销等活动紧密联系起来。好的需求管理体系，能使企业对可预测的需求变得更加积极主动，对无法预测到的需求变得更加敏捷灵活。
李字峰 诗道芬高级专家|领导力教练
一、存货型生产下的需求管理 (MTS)
MTS（Make to Stock）存货型生产，客户订单直接下到工厂库存或超市来选择产品，而不会干预企业的生产过程。客户对产品的顾虑是在质量和交付安全的需求上，决定是否能满足客户需求的关键是有足够的合格产品的库存。
这种情况下，客户需求信息经过层层传递，到达制造环节时可能会变形，进而产生牛鞭效应，使企业成品库存过高，增加成本。如果产品种类较多更是难以协调。如何准确的把握并传递需求信息，如何有效的进行产品的分配，是MTS需求管理所必须要解决的问题。
应对策略
a) 使用协同计划、预测和补货来预测需求。利用信息技术，将供应商、客户联系在一起，实现信息共享，从而消除牛鞭效应，提高服务水平。
b) 采用供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory) 的方法来解决问题。
二、订单装配下的需求管理（ATO）
对于订单装配下的需求管理ATO (Assemble To Order) ，客户根据自己的需求，从企业提供的产品可配置方案中选择自己想要的，然后企业进行装配，并按时交付客户。需求管理的主要任务是根据客户的个性化要求，配置合适的零部件，并确保能按照客户要求的交货期交付产品。
在ATO模式下，更重要的需求预测对象是各种零部件，需要将各种零部件的库存维持在一定的水平上，以确保订单到达时有足够的零部件可以使用。在产品交付方面，则受到订单来源地和承诺交货期的双重约束。
应对策略
a) 精益生产模式下的超市拉动模式，基于各零部件消耗情况的供应策略。
b) 采用配置管理的思想指导ATO，零部件、选项和模块的三重组合，帮助企业按照客户的个性化要求组合所需要的产品。
注意：属于订单装配下需求管理的企业，应推广模块化装配的概念，最大限度简化生产过程。
三、订单制造下的需求管理（MTO）
对于订单制造下的需求管理MTO (Make To Order)，任务是协调客户需求和制造过程之间的关系。客户需求信息比较模糊，企业甚至不能确定客户想要购买的是什么产品。企业制造过程的管理难度大，需要对市场的走势有所了解，确保企业的制造能力达到客户在数量和工艺上的要求。MTO需要维持适量的原材料库存。
应对策略：
a) 精益生产模式下的超市拉动模式，基于各原材料消耗情况的供应策略。
b) 订单流程管理，接口管理是应对MTO的有效手段。
四、订单设计下的需求管理 （ETO）
对于订单设计下的需求管理ETO (Engineer To Order)，客户将使用目的、环境、条件、期望等因素告知企业，企业根据客户提出的需求对产品进行设计，包括原材料、产品结构、工艺路线、尺寸公差等。在这种环境下，需求管理不仅要协调制造过程与客户需求，更重要的是将设计能力与客户需求相平衡，产品再设计是一项漫长的任务。
在ETO环境下，预测时不仅包括原材料，还要充分考虑企业本身的设计能力。客户向企业提出自己的设计要求，企业的工程师们负责将这些要求转变为可行的制造方案。ETO企业经营的最重要任务是提高设计能力，缩短设计周期。
应对策略：
项目管理、敏捷管理及订单流程管理是应对ETO模式的有效手段。
对比四种不同的需求类型
一些因素如突发订单、生产异常、库存分配、运输优先级等会导致需求的变化，影响已经确定的订单执行。这些不确定性的影响在不同的生产环境下是不同的。
1. 在MTS环境下，造成的结果是成品库存的波动，企业需要设置一定的安全库存以保证自身的服务水平。
2. 在ATO环境下，不确定因素即涉及客户需要的数量和时间，也涉及产品配置。
3. 对于MTO和ETO环境，不确定性一般不是需要的数量和时间，而是一旦需求确定，需要多少企业资源来完成产品的生产和设计。
企业的生产环境瞬息万变、难以预测，首要的任务是定义所处的生产模式属于什么类型，在此类型之下选择适合的策略才是基本的方向。最后，当企业遇到各种挑战，企业成员频于应付之时，管理者正是应该静下心来理清思绪，想一想为何会出现如此的异常？当深陷其中之时，不妨借助一下外部视角，也许是另外一幅景象。
“Strategy starts with answering the question: what are we not doing anymore?”
Dr. Christoph Weiss has many years of experience in industry, including at Daimler and Festool. He has advised on many international projects – in the chemical, automotive and electrical engineering sectors – and authored the bestseller: “Doomed to Excellence”. Dr. Weiss is the CEO of Fein, which was founded 150 years ago and has an excellent reputation worldwide in the manufacturing of power tools. In the following interview, he talks about the courage to focus clearly and how this has a positive effect on the costs, complexity and success of a company.
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工厂改善的良机-精益布局改善
近些年来，随着公司业务不断扩展，加上订单模式的客制化越来越多，我们的生产组织模式，尤其是生产布局方面限制了公司的发展。随着新机器数量的不断增加，机器分区显得杂乱无序；而且未来还会有更多的新产品/新工艺，这意味着对工厂的布局要求会更高。工厂布局调整迫在眉睫。 生产布局的调整和重新规划涉及精益布局概念。精益布局是精益的概念和原则在更大范围的应用。大多数时候，我们讨论精益工作时会集中在细节上，比如我如何减少这种转换时间，如何消除工作空间的浪费，如何提高产线的工作效率等。精益布局是大局观， 高空俯视的视角去考虑问题，比如你是如何排布生产设备的？我们的浪费在哪里？整个生产组织的流动性和及时性是如何实现的？ 精益布局在提高物流效率以及减少劳动力方面表现尤为突出。下面以一个小型机加车间的布局为例，下面是做布局改善前后的对比图： 通过将工厂车间重新布置成“I”形布局，他们将作业员需求从15名工人减少到12名。通过重新布置机器并控制生产节拍，使其与客户节拍一致，仅使用12名工人即可操作所有流程，生产效率提高了25%。节拍的变化，使得原本过度堆积的中间库存降低了60%，释放资金达到300万人民币。由于精益布局的调整，整个生产组织实现了一个质的飞跃。 精益布局不仅可以应用于生产设备的排布，还可以结合辅助功能模块的优化，如员工在哪里更换劳保用品？哪里领用生产辅助用品？这些区域是否尽可能靠近生产区域？ 精益布局和参观路径的结合，完美呈现了公司运营的现状。我们原有的车间，由于生产规模的不断扩展，机器设备的排布经常是和工艺流程不相符的。这也造成了我们在客户参观时，讲解的工艺步骤和看到的现场不匹配，经常会跳跃式的讲解或者往复式的参观。精益规划的布局，完美融合工艺和参观路径，加上信息化的支持，既能快速讲解，客户又能有很好的视觉体验。 精益布局的开展步骤： 精益布局的实施步骤包含蓝图规划和细致规划两个阶段。 蓝图规划阶段，包含了生产布局和自动化两个模块。生产布局方面重点看生产工艺的优化、价值流程图的分析与设计等，不仅只是做布局规划，同时结合了精益改善计划。在改善的基础上，寻求最优的布局。同时考虑仓库物流的策划，与新时代下的职能物流结合，既要满足物流便捷，又要满足稳定的传输和信息快速共享。自动化模块，考虑现有的加工工艺中潜在的自动化改善点，制定合理的自动化方案。 细致规划阶段是在布局蓝图确定后，对各个模块的细化布局。侧重于细节的定义和优化，如生产物料、设备、桌椅的方向及位置，物流车的路线及站点。 完美的工厂精益布局，落地实施后即满足未来工厂业务扩张的需求，又提供完善的精益改善计划，为公司的健康稳定发展提供了强有力的支撑。
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非生产领域的精益领导力
精益企业转型离不开精益领导力 精益领导力是我们在实施精益方法和工具的过程中，经常会忽视的一个重要元素。企业在精益转型的过程中，初期阶段可能是在某个或某几个特定的区域进行精益实施，例如5S，可视化，价值流；在经过一段时间之后，企业可能扩大了精益的应用范围和领域，并且形成了自己的精益管理体系。我们发现，初始阶段精益方法应用都取得了一定的成效，对企业管理绩效的提升起到了很强的促进作用，然而，在经过一定时间之后，对企业的可持续发展以促进达成卓越绩效的作用呈下降的趋势，其中被忽略的一个重要因素就是精益领导力。 什么是精益领导力 区别于传统的管理任务，精益领导力更多体现在管理现场，领导力实施的工具、原则、方式都与传统管理有很大的区别。精益领导力体现在管理者和员工的直接互动中。精益领导力通过完成以下任务得以发展： 持续的定期现场沟通 流程确认 结构化的问题解决 推动持续改善 培养员工 精益领导力不只是可视化管理和定期沟通 精益领导力任务 持续的定期现场沟通：各层级间清晰、一致的沟通，保持各层级完全了解企业和区域的最新状况，有效和高效的会议 。会议沟通均需尽可能高效，高效的会议管理应：直切要点 ，合理控制时间， 确定优先问题和行动 ，同时批准对策和行动，另外，所有与会者必须做好与会准备。 流程确认：确保现场有符合标准和最新的工作流程及规章制度，保证员工和管理者对流程规章制度的理解是一致的，如果标准没有被遵守，从现场发现不被遵守的原因，并识别标准是否有改善的的潜力。通过流程确认可以了解标准在企业的执行情况从而促进标准执行力的提升。 结构化的问题解决：识别和消除根本原因，达成可持续的问题解决方案。作为问题解决流程的一部分，领导者将问题解决与员工的进一步发展联系起来。在领导者以导师角色与员工互动并解决问题的过程中，员工接受指导，并提升了其分析和工作能力。同时，这种符合问题解决流程的方式有利于达成可持续的问题解决方案，同时也可以帮助领导者提高个人能力。 推动持续改善：领导者鼓励改进方法，并在企业内部通过现场管理的形式将推动持续改进的变革能量传送到各个管理层，从而真正的实现全员改善，打造企业的持续改进文化。 培养员工：为了使员工获得进一步的发展，领导者应营造良好的氛围，使员工能感受到有人倾听他们的想法和问题，有自己解决问题的氛围。领导者应针对个人设定不同情境下的挑战，便于员工进行观察学习，使他们在解决问题时能获得支持。 精益领导力的应用 精益领导力的实施通过现场管理在各层级的导入得以实现。可以在以垂直管理的模式下进行，不仅可以使部门/团队日常工作和绩效指标可视化 ，也能通过对组织单元的具体任务的计划和完成状态进行微观跟踪，将最低职级的部门信息关联至企业最高层级并对重要信息的偏差加以预警。 也可以以价值流形式的组织进行实施。价值流导向，跨部门可视化展示，展现流程任务和跨职能活动的状态，为不同职能团队提供任务优先级排定（如有任务冲突），流程整体状态回顾。 或者以项目（单个或多个）形式的组织进行实施：能够使项目信息和状态可视化，项目现场管理作为项目信息定期沟通的形式给不同项目组成员提供交流合作的机会，追踪项目任务活动的状态并为项目的重要节点和任务提供预警机制，呈现项目的总体状态等。 精益领导力实施促进企业对员工的培养，加快企业精益文化的形成，加速企业的精益转型，是企业可持续发展不可忽略的一部分。
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