成功的敏捷性

动荡中求生存

企业中的一个悖论是:“增长创造了复杂性,而复杂性却是增长的无声杀手。”只有大约10%的公司能够在较长的时间内实现盈利增长。然而,增长并不是问题所在,问题在于当公司开发新产品、拓展新市场或建立新的业务领域时,复杂性会不断增加。

复杂性带来不确定性,不确定性产生焦虑。这就是为什么许多组织专注于其内部流程,通过行政结构来减少不确定性,从而创造秩序。但秩序往往会变成官僚主义,而官僚主义又会变成瘫痪。结果,日益增加的复杂性逐渐成为增长的杀手,组织失去了曾经使他们如此成功的东西 – 反应速度。

是什么让今天的世界变得不同?经济变化显然变得更加不稳定。我们今天的决定或想法可能在明天就过时了。商业的繁荣依赖于不确定性,但这些不确定性也蕴藏着增长的潜力。

企业如何在未来定位自己,刷新自己的反应速度?我们通过在业务中部署敏捷性的方法来回答这些问题。我们从整体和系统的角度来看待企业,并考虑每个组织的背景。

Scrum、看板和敏捷车间管理等框架通常是使敏捷工作方法可见并从中学习的第一步。然而,它们只代表整个大局中的一小部分。为了让公司适应未来,变革必须有针对性和目的性。其目的是使公司适应市场的要求,并合理地使用灵活的工作方法和结构。

敏捷性不是目的,而是对日益复杂的环境的一种响应。在这种情况下,必须有意识地决定在哪些情况下需要适应性和变革能力,以及在哪些情况下敏捷性会产生有意义的影响。

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敏捷是什么意思?

我们的定义

一个敏捷的公司能够在早期阶段识别变化,随时快速适应新的环境 — 考虑到自身的需求 — 并在各种情况下设计出最有效和最高效的组织形式。

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敏捷公司的四个核心特征:

敏捷组织通过与所有利益相关者共同开发价值网络来创造价值。客户是这一切的中心。社会系统或网络的所有结构和流程都与它们保持一致。

我们在敏捷转型中的咨询方法的核心要素就来源于此。对企业变革意义和目的的阐述及沟通、创业意图的定义以及咨询干预的设计都会遵循以客户为中心的原则。

组织中的员工将他们的行动建立在对自己和组织“都有意义”的基础上。因此,有必要确定“有意义”的含义,使其易于理解,并在具体的日常情景中传达出来(例如,问题:我们如何知道敏捷工作/敏捷组织对我们和我们的客户都是有意义的?)以客户为导向是敏捷公司所固有的,因为敏捷组织本身不是目的,而是它支持短周期、以反馈为驱动的产品、服务,并永久地以用户需求为导向。

在公司中,有些流程被认为是复杂的。当涉及到复杂的流程和问题时,并没有知识上的空白。公司有足够的知识来解决复杂和可预测的问题。复杂的流程必须尽可能标准化。它们可以固定组织的稳定性,应该尽可能高效地设计它们,也就是精益。这方面的一个例子是批量生产中的装配过程。

另一方面,复杂的流程带来了更大的挑战。在这里,首先需要获得关于某些现象的知识。跨学科和密切合作的团队专注于明确定义的客户利益,这有助于增加知识的逐渐积累。这些团队(例如,开发或规划团队)工作效率高,但重点是有效性,结合创新的力量,处理持续的、不可预测的变化。这里有很多潜在的活力。

然而,稳定性和动态性不能明确地彼此分开;相反,两者兼而有之,在所考虑的各自背景下,往往倾向于一个方向或另一个方向。但是,持续平衡组织中的稳定和动态元素需要一个合适的结构。

敏捷组织的重要原则是透明度和乐于尝试。为了在敏捷公司中做出决策,数字、数据和事实都是透明的,每个员工都可以访问。在极端情况下,可能需要全面查看有关公司的所有信息。但重要的是,至少要使与满足客户要求相关的现有知识差距变得透明,以便能够将知识问题划分为小的实验或任务包。在Scrum过程模型的待办事项列表中,定义的每一组任务都要有一个明确定义的结果,这些结果必须在特定的时间内产生(例如,四周冲刺)。

执行这些冲刺的方法可以基于精益管理、敏捷软件开发或其他格式。唯一的决定性因素是团队中的持续却快速的迭代确保了知识进展的清晰性,促进了团队内部的交流,此外,还在组织内部实现了共同学习。如果一项实验没有达到预期的结果,它就会被一贯地提前终止(“失败的早,学习的快”)。这种迭代和透明的系统使组织能够有意识地设计决策流程,以便以一种可理解的方式并基于必要的知识做出影响深远的决策。

在英雄式的领导力中,领导者独自制定路线并通过指挥和控制确保执行。与英雄式的领导力不同,敏捷组织中的领导力不再局限于一个人。领导力更多地被理解为一项团队运动,其中领导力与角色相关联,并可由不同的人根据具体情况行使。每个人,包括他们的能力和天赋,都是舞台的中心。因此,在某些情况下,每个员工都可以在团队中扮演领导者的角色。而在其他情况下,他们可以扮演技术专家等角色。但这需要很强的沟通技巧、角色灵活性以及与相关人员角色转换的能力。

然而,敏捷的自组织并不意味着孤立无援。敏捷领导者定义并创建行动的框架条件,例如,发展一种企业家文化,其特点是愿意承担相应的责任和行动的意愿。有了这样的文化,员工就会感到对自己的活动领域负有责任,并知道如何为公司战略做出贡献。为了促进这种类型的文化,领导者主要扮演教练和陪练的角色来授权和支持员工。

麻省理工学院(MIT)教授、组织心理学和组织发展之父之一艾德·沙因(Ed Schein)简单地总结道:在一个日益复杂的世界里,领导者根本不知道什么是新的,什么是更好的。因此,领导力是一项团队运动,而不是个人的英雄活动。今天,领导力是一个团队的努力,它塑造了决策过程,并可以加速或减速决策过程。决策应在具备必要的知识和专业技能的情况下做出,而不需要经过层层结构。 

变得敏捷

现在就开始

就像在体育中一样,商业中的巅峰表现通常是力量、速度、纪律,尤其是态度的结合。就像每个高水平运动员都有教练陪伴他们一样,给他们直接的反馈,并计划下一步,这样他们可以变得更好。这对于正在向敏捷性发展的公司也是有效的。想要以敏捷的方式行动就意味着要改变旧习惯,刻苦训练,不断适应不断变化的市场和内部条件。在超过25年的时间里,诗道芬公司一直陪伴着客户企业走向业绩巅峰。例如,敏捷相关的项目包括:根据敏捷项目管理原则重组和优化大型基础设施项目;向具有动态团队的敏捷网络组织过渡;或者根据自己设定的目标原则进行全公司范围的战略开发。


我们的基本理解

员工的参与是成功的关键

每个公司都是特殊的。因此,我们很高兴与您合作,建立您自己的发展计划,该计划完全符合您的需求,并将使您实现您的目标 – 包括智能变革的架构和设计及员工的激励。

  • 更重要的是,敏捷性究竟对我们的业务有何意义?
  • 我们如何更快地响应客户需求的变化?
  • 我们如何创造有效和高效的协作,让员工能够充满激情地互动?
  • 我们如何在公司中使用适当的方法、框架和实践?
  • 我们如何在价值流层面及更高层面为敏捷工作创造有益的框架条件?
  • 我们如何在变革中创造可持续性?
  • 我们如何确保所有员工都能在工作中找到意义?
  • 分布式领导和欣赏式领导是如何工作的?我们如何建立它?

现状

确定公司的转型潜力

首先需要评估行业的复杂性。其次,重要的是要评估公司在当前情况下可以提供的解决方案,以便管理环境的现有复杂性。诗道芬的组织能力评估(OrgCap)以系统和整体的方式评估客户企业,回答了以下问题:公司处理市场相关和环境复杂性的能力如何?

  • 在我们的环境中,我们需要应对哪些环境因素和复杂性驱动因素?
  • 我们公司的现状需要如何改变,以便我们能够充分应对复杂性?
  • 更重要的是,敏捷性究竟对我们的业务有何意义?
  • 这为我们公司创造了哪些转型潜力?

组织能力评估考虑了各种环境因素和现有文化。

语境分析用于评估环境。我们致力于解决复杂性驱动因素,如销售市场、价值网络、技术、政治和社会、环境保护、宏观经济因素和产品要求。

通过分析商业环境中的各个方面来提高公司要求的透明度。公司环境是根据以下标准确定的:波动性/动态性、不确定性、模糊性、复杂性、外部依赖性、产品/服务特征和竞争对手。环境因素及其复杂程度决定了敏捷性能否得到有效的应用。

通过行动领域和文化分析,对公司的现行章程和相关企业文化进行评估,以便确定改进的起点和敏捷转型的成功因素。在此过程中,我们提出了八个行动领域:具有价值观和原则的使命宣言,包含理解和独具风格的领导力,组织结构、流程成熟度和重点、基础设施(例如IT)、工作场所设计、产品和服务设计、以及沟通和人际关系。这些行动领域是在敏捷转型的背景下与我们的客户一起解决和开发的。

对这两种分析(公司章程和企业文化)进行评估,可以明确转型潜力。在此基础上,我们制定了转型的目标形象和相关路线图。  

行动敏捷

在日常业务中实施敏捷方法

通过引入可视化管理,并在日常工作中使用Scrum、车间管理或看板,敏捷组织的变革流程变得更加清晰可见,特别是看板以及其他工具(如角色、工件和事件),代表了变革的可见部分。变革的这一部分被称为“行动敏捷”,通常是成为敏捷组织的第一步。

  • 我们如何更快地响应客户需求的变化?
  • 我们如何创造更高的透明度来优化我们的流程?
  • 我们如何系统地发现我们专业知识中的弱点?
  • 我们如何创造有效和高效的协作,让员工能够充满激情地互动?
  • 我们如何通过原则、规则和明确的责任来确保结构稳定?
  • 我们如何在公司中使用适当的方法、框架和实践?
  • 我们如何创建有意义的工具来支持高绩效团队?
  • 我们如何在价值流层面及更高层面为敏捷工作创造有益的框架条件?

方法敏捷性

引入可视化管理为团队提供了关于项目/流程进度以及发生中断的必要透明度,这可能需要新的优先级和排序。短周期车间会议提供了必要的沟通和与他人交流的空间。理想情况下,板子被团队用作沟通和自我控制的工具。

根据需求,我们使用精益管理、Scrum框架或两者结合的著名方法,为团队量身定制。这取决于您所处的环境(简单、复杂、混乱),以及您的公司是否正在使用和使用哪些方法,以及团队使用这些方法的经验。这使我们能够整合您的经验,从而快速创建可见性、透明度和安全性。

结构敏捷性

结构敏捷性将敏捷的工作方法制度化,从而确保稳定性。敏捷的组织结构规定了每件事如何相互关联,以及什么是可能的,例如,什么事情可以由谁决定,什么时候决定?如果认为即使没有原则、规则和明确的责任,敏捷组织也能成功,这是一种误解。

并不是整个公司都必须要有敏捷的结构。在我们的实践中,我们在具有传统层次结构的公司中开发敏捷组织单元。然而,成功的一个基本标准是能够顺利地“对接”到内部接口。明确了谁是客户,谁与客户有交集,以及该业务单元满足客户要求的业务模式,这就成功了。为此,我们定义了所谓的价值流团队,在外部世界和内部组织之间的接口上操作。价值流团队负责预算,并使用预算来实现团队目标。目标不再根据部门和部门进行级联,而是在团队之间分配。团队共同决定实现目标的路径。决策过程的设计和决策本身尽可能接近价值流。

在开发新结构时,我们与您一起进入一个所谓的组织设计流程,该流程涉及不同的阶段。这可以确保您考虑公司在市场上的具体要求以及客户的具体要求。同时,迭代方法使我们有机会与您一起确定和开发未来的高性能结构和流程。这确保了战略、结构和文化相结合,并确定了与成功相关的实施杠杆。


成为敏捷

在一个高绩效组织中不断攀升

在变革项目中,事实证明,项目期间对个人进行培训总是有效的,以便他们能够稳定和推动变革。随着向敏捷企业的转变,人们的工作方式正在从命令和控制转变为自组织。为了稳定和推动变革而不限制自组织的自由水平,必须学习一种特定的态度和新的行为和程序。 对于任何正在经历变革的企业来说,培训管理者和有影响力的人都是成功的关键因素。

  • 我们如何确保所有员工都能在工作中找到意义?
  • 我们如何提供分布式和欣赏式领导力?
  • 我们如何在团队中保持高水平的绩效?
  • 我们如何激励我们的员工和客户?
  • 我们如何建立持续和可持续的学习?

文化敏捷性

根据座右铭“态度胜于方法”,许多公司发现,通过引入敏捷方法和工具,他们无法释放组织预期的绩效潜力。这可以解释为,除了应用敏捷方法之外,还需要适当的领导力行为和理解。当员工彼此互动时,其他技能变得更加重要,如沟通和冲突管理、自我控制以及提供和接收反馈的能力。

为了确保敏捷的性能,以下是一些必需的技能。仅仅在认知层面上处理敏捷性是不够的。作为文化敏捷性的基础,适当的领导力行为以及相应的态度和公司的内部定位是必不可少的。这种行为与敏捷价值观(如透明度、合作和客户导向)相一致,形成了一种生动的企业文化,使一切都变得不同。

当然,许多高管都知道,敏捷组织中的静态角色(或职位)应该被灵活的角色所取代,或者自组织应该取代外部组织。然而,成功的关键是团队成员和领导者对敏捷原则和实践技能的内部化—这是整个组织的学习过程。

敏捷转型的最大任务是将敏捷组织的文化价值观转化为可连接的、指导行动的原则,并在日常生活中加以实践。比如,如何将企业目的及其附加价值带到日常生活中?在现状不断被质疑的情况下,建设性的反抗意味着什么?为了顾客的利益而做出的无条件的决定是如何具体地体现在员工身上的呢?为了从“行动敏捷”到“成为敏捷”,有必要在文化敏捷的框架内,以公司特定的方式回答这些问题。将它们转化为结构敏捷,并相应地进行调整。在这里需要做出决定,确定利用了多少转型潜力以及(已经)可能实现多少敏捷性的地方。


打破模式

通过文化工作培养公司思维方式

在高绩效运动中司空见惯的事情往往被公司所忽视。就像运动员的心理健康一样,企业文化是决定因素。那些成功地建立了开放、欣赏和一致的企业文化的人,未来将会有更少的担忧。美国管理专家和经济学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)言简意赅地指出:“文化是战略的早餐。”文化作为行为的反映,既不是好的也不是坏的。 关键是它必须适合公司、商业模式和战略。

  • 我们如何有针对性地改变企业文化?
  • 对于不断变化的框架条件,我们如何实现敏捷性?
  • 我们如何为员工提供所需的支持?
  • 我们如何培养所需的技能?
  • 我们如何建立成功的变革推动者?
  • 我们如何在变革中创造可持续性?

对现有变革力量的定期评估为变革本身的变革流程提供了所需的方向和方法。一旦确定了组织的这一动态,就可以将其作为变革流程的基础。这是因为根据动态使用不同的影响方法,并且变更架构和变更设计都相应地进行了调整。

敏捷变革管理

传统的变革管理通常以长期的变革过程为特征,有时需要几年时间。具体的项目计划清楚地将变革项目彼此分开。这在敏捷转型中是行不通的。敏捷变革管理的规划周期要短得多。通过短周期和迭代过程,可以保证敏捷环境中所需的反应速度。持续变革是敏捷环境中的常态,这就是为什么重点不是单个计划,而是总体重点主题。

在敏捷环境中,变革代理人的角色也会发生变化。到目前为止,负责实施的人成为扳道工和教练。变革代理人成为稳定的推动者。在形成组织结构时,代理人支持并帮助其他人发展能力。从一开始,我们就关注高度的自组织和个人责任。

机器和流程并不关心它们自己是如何工作或如何被定义的 — 人才关心。组织变革之所以失败,大多是因为员工被忽视。当引入敏捷的工作方式时,将专业咨询与组织发展的补充办法相结合的系统方法是至关重要的。专业咨询提供有关敏捷方法、组织结构和原则的必要专业知识。系统的组织咨询扩展了专业维度,包括组织心理学和社会心理学方法,目标定位,其中包括态度、世界观、动机、行为和领导力。这两种方法的结合是成功转型的关键。每一项变革计划都必须根据具体情况量身定制。根据挑战的不同,变革过程需要不同类型的变革。在变化的时代,诀窍是同时修改和保存。 

当谈到改变时,人们总是纠结于理智和荒谬。在商业环境中,心理健康意味着整理出旧的模式,这些模式在不断变化的商业现实中不再有用。与计算机不同,清理公司中的旧程序总是会在组织中制造紧张气氛。 

我们与您一起设计整个转型过程,从市场出发,从客户出发,从定义最有效的组织理念出发。 我们还设计了体系结构,并伴随着变革的操作实施。 在此过程中,我们始终牢记您公司的员工和他们的心理健康以及组织文化,以实现有效和有针对性的变革力量。 我们如何培养所需的技能? 我们如何建立成功的变革推动者? 我们如何在变化中创造可持续性? 

简而言之,有效的改变需要三种类型的能源: 

  1. 远离能源。每个人不仅在认知上,而且在情感上都必须感受到的痛苦。
  2. 面对能源。一种被理解、期望甚至是要求的目标状态。 
  3. 路径清晰度。一旦明确了如何实现目标状态,就可以有针对性地应用变革的力量。

定期评估现有的变革力量为变革进程提供了必要的方向和方法。一旦确定了这些组织动态,就可以将其作为变革过程的基础。这是因为根据动态使用不同的影响方法,并且相应地调整变更体系结构和变更设计。

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诗道芬白皮书:敏捷公司

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