作者：李字峰
在残酷的现代商业环境中，随着人工成本、原材料成本、设备维护成本、能源成本的快速增长，企业全体员工全员参与到工厂经营活动中就显得更加必要，更加急迫。
典型TPM（Total Productive Maintenance）是指一系列的维护活动，这些维护活动主要是预防性工作，目的是通过规划来防止生产过程中不可预期的设备中断。TPM使设备在工作过程中变得更加稳定，更加有效，从而最大限度地提高设备效率。评价TPM活动有效性的量化指标是设备综合效率（OEE, Overall Equipment Effectiveness）。有的书籍提到其它两个指标MTBF（Mean Time Between Failures, 平均故障间隔时间）和MTTR（Mean Time To Repair，平均故障修复时间），但笔者认为这是评价维修管理部门的指标，单纯用来衡量TPM显得不全面。设备综合效率是去除设备七大时间损失后（七大时间损失：故障停机时间、换模时间、设置启动时间、空载等待时间、速度丢失损失时间、返工损失时间、废品缺陷时间），可用于生产的有效时间衡量。
李字峰|精益专家
在工厂活动中，人们或多或少的对上述时间损失有相应措施，如维修部门定期检查设备和更换润滑油，生产现场人员每日的例行设备检查等等。时间久了，TPM就变成维修人员和生产人员的任务，遇到难以解决的问题又得不到有效支持之后，相关人员也就变得不那么认真了。在实践活动中，TPM需要公司相关职能部门共同参与，共同合作，共同发力，将设备保持在良好的状态。笔者在TPM项目实践中发现，除生产和维修部门外，其它职能部门很少参与其中，这就造成了几种时间损失的隐匿和不易处置优化的问题。这是因为企业相关行政部门人员并不认为设备利用率和他们有什么关系。这种认知是不合理的，下面我们将设备中的一些时间损失详细解说一下。
换模损失
这里主要针对换模次数。很多时候我们过度专注单次换模时间时，却忽视了换模次数的合理性。可能的原因是，单次换模时间主要由现场人员负责，涉及跨职能较少，较为直接；而换模次数更多是由各种合理/不合理因素造成的，如果不做分析，很容易默认到流程中。如紧急插单、委外工作的收尾、返工、工序加工遗漏等都会增加换模次数。减少设备换模次数需要综合考虑各类因素，逐一分析，从根本上加以杜绝。通常需要从计划、工艺流程、现场管理等职能进行分析，优化其流程、职责及规则，以减少设备换模次数。
空载等待损失
大型设备的空载等待无疑是巨大损失。在现场实践中,往往这部分时间损失也不会被记录（实施设备时间自动采集的工厂会有记录），除非过长的等待时间。造成设备空载等待的因素是多样化的，比较典型的如：各种寻找（找工具、工装、清洁剂等）、行车冲突、刀具冲突、等人等物料等等。这些等待造成的设备空载往往是短暂高频的，不容易处置，但造成的损失是惊人的。如果不加以认真对待，不仅浪费了设备产能，也会对后续设备时间损失分析造成误解。
深入分析设备空载等待浪费需要从这些流程或职能入手：
a. 生产计划 – 合理的计划安排可以规避行车、关键刀具使用的冲突；
b. 现场组织安排 – 清晰有效的现场管理可减少各种寻找时间；
c. 内部物流 – 合理的内部物料规划与应对可以减少物料不及时和不合理。
造成设备空载等待的其它因素需要结合现场实际情况进行分析，因地制宜，关键在于寻找背后的潜在原因。
返工和质量缺陷损失
这是最直接的时间损失。大型设备加工周期时间通常较长，几个小时甚至几天的加工时间很容易造成加工误差和漏工序，如果不能及时识别，就会造成返工甚至是废品。在定制化生产模式的工厂里尤其容易产生误加工，这类时间损失在生产现场也是不容易被记录的，而成为现场生产过程所谓的“正常现象”。解决这类问题，需要审视整个加工工艺过程，引入控制点的概念，对识别的每一个控制点进行管理，流程确认等，从管理的角度杜绝质量缺陷和返工。
设置损失
这是在现实活动中最容易被忽略的一个损失。何谓设置损失？可以理解为生产过程中，设备启动、设备参数调整（如编程）、刀具及量具更换等时间损失，这类损失区别于换模时间。很多工厂将这类活动默认为正常的时间消耗，其实不然。通过现场管理以及深度分析完全可以消除或降低这些活动的时间损耗。降低设置损失最为有效的手段是现场管理中的可视化和标准化。
工件的可制造性
有的工厂（多指定制化生产模式工厂）研发部门在设计工件时，未充分考虑工件的可加工性，从而在加工过程中产生多次调整、更改或者取消。这部分工作通常是可以避免的，但因为在工件设计时没有进行充分论证，从而对生产制造造成了麻烦，产生了大量额外工作，降低了人员、设备效率。
上述提到的这些时间损失，从另一个角度来看，可以分为效率损失和资源消耗损失两大类。效率损失包括：管理损失、动作损失、计划组织损失、内部物流损失、尝试和调整损失。资源消耗损失包括：不合格品损失、能源消耗损失、消耗品损失。我们同样用一张图来表示，如下图。
这几类设备时间损失仅仅通过预维护和自主维护是不能够从根本上解决的。企业需要从整个组织、价值流程链的角度重新审视TPM实践活动，深挖设备时间损失的根本原因，结合职能领导力的方式来解决现场存在的问题。当要解决一个问题时，眼睛只盯着问题本身往往是不够的，需要上升到问题的另一个层面才能从根本上杜绝问题。我们用思维导图的方式整合TPM全员参与维护实践活动。从组织、领导力和方法、流程的角度纵向思考，使TPM实践成为一个立体结构，真正体现全员参与的必要性。
以设备为导向的工厂，想要提高设备有效性，实现真正的全员参与维护，如果只盯着生产和维修部门是不够的。企业职能部门员工需要充分理解“全员”的真正含义，不仅依托TPM理论方法的导入，更要结合产品加工制造工艺和企业文化充分发挥组织的作用，从管理的角度减少浪费和冗余、优化流程，从而创造更高的收益。精益永无止境，期望本文能够为您带来更多的思考。
“Strategy starts with answering the question: what are we not doing anymore?”
Dr. Christoph Weiss has many years of experience in industry, including at Daimler and Festool. He has advised on many international projects – in the chemical, automotive and electrical engineering sectors – and authored the bestseller: “Doomed to Excellence”. Dr. Weiss is the CEO of Fein, which was founded 150 years ago and has an excellent reputation worldwide in the manufacturing of power tools. In the following interview, he talks about the courage to focus clearly and how this has a positive effect on the costs, complexity and success of a company.
Read more
工厂改善的良机-精益布局改善
近些年来，随着公司业务不断扩展，加上订单模式的客制化越来越多，我们的生产组织模式，尤其是生产布局方面限制了公司的发展。随着新机器数量的不断增加，机器分区显得杂乱无序；而且未来还会有更多的新产品/新工艺，这意味着对工厂的布局要求会更高。工厂布局调整迫在眉睫。 生产布局的调整和重新规划涉及精益布局概念。精益布局是精益的概念和原则在更大范围的应用。大多数时候，我们讨论精益工作时会集中在细节上，比如我如何减少这种转换时间，如何消除工作空间的浪费，如何提高产线的工作效率等。精益布局是大局观， 高空俯视的视角去考虑问题，比如你是如何排布生产设备的？我们的浪费在哪里？整个生产组织的流动性和及时性是如何实现的？ 精益布局在提高物流效率以及减少劳动力方面表现尤为突出。下面以一个小型机加车间的布局为例，下面是做布局改善前后的对比图： 通过将工厂车间重新布置成“I”形布局，他们将作业员需求从15名工人减少到12名。通过重新布置机器并控制生产节拍，使其与客户节拍一致，仅使用12名工人即可操作所有流程，生产效率提高了25%。节拍的变化，使得原本过度堆积的中间库存降低了60%，释放资金达到300万人民币。由于精益布局的调整，整个生产组织实现了一个质的飞跃。 精益布局不仅可以应用于生产设备的排布，还可以结合辅助功能模块的优化，如员工在哪里更换劳保用品？哪里领用生产辅助用品？这些区域是否尽可能靠近生产区域？ 精益布局和参观路径的结合，完美呈现了公司运营的现状。我们原有的车间，由于生产规模的不断扩展，机器设备的排布经常是和工艺流程不相符的。这也造成了我们在客户参观时，讲解的工艺步骤和看到的现场不匹配，经常会跳跃式的讲解或者往复式的参观。精益规划的布局，完美融合工艺和参观路径，加上信息化的支持，既能快速讲解，客户又能有很好的视觉体验。 精益布局的开展步骤： 精益布局的实施步骤包含蓝图规划和细致规划两个阶段。 蓝图规划阶段，包含了生产布局和自动化两个模块。生产布局方面重点看生产工艺的优化、价值流程图的分析与设计等，不仅只是做布局规划，同时结合了精益改善计划。在改善的基础上，寻求最优的布局。同时考虑仓库物流的策划，与新时代下的职能物流结合，既要满足物流便捷，又要满足稳定的传输和信息快速共享。自动化模块，考虑现有的加工工艺中潜在的自动化改善点，制定合理的自动化方案。 细致规划阶段是在布局蓝图确定后，对各个模块的细化布局。侧重于细节的定义和优化，如生产物料、设备、桌椅的方向及位置，物流车的路线及站点。 完美的工厂精益布局，落地实施后即满足未来工厂业务扩张的需求，又提供完善的精益改善计划，为公司的健康稳定发展提供了强有力的支撑。
Read more
非生产领域的精益领导力
精益企业转型离不开精益领导力 精益领导力是我们在实施精益方法和工具的过程中，经常会忽视的一个重要元素。企业在精益转型的过程中，初期阶段可能是在某个或某几个特定的区域进行精益实施，例如5S，可视化，价值流；在经过一段时间之后，企业可能扩大了精益的应用范围和领域，并且形成了自己的精益管理体系。我们发现，初始阶段精益方法应用都取得了一定的成效，对企业管理绩效的提升起到了很强的促进作用，然而，在经过一定时间之后，对企业的可持续发展以促进达成卓越绩效的作用呈下降的趋势，其中被忽略的一个重要因素就是精益领导力。 什么是精益领导力 区别于传统的管理任务，精益领导力更多体现在管理现场，领导力实施的工具、原则、方式都与传统管理有很大的区别。精益领导力体现在管理者和员工的直接互动中。精益领导力通过完成以下任务得以发展： 持续的定期现场沟通 流程确认 结构化的问题解决 推动持续改善 培养员工 精益领导力不只是可视化管理和定期沟通 精益领导力任务 持续的定期现场沟通：各层级间清晰、一致的沟通，保持各层级完全了解企业和区域的最新状况，有效和高效的会议 。会议沟通均需尽可能高效，高效的会议管理应：直切要点 ，合理控制时间， 确定优先问题和行动 ，同时批准对策和行动，另外，所有与会者必须做好与会准备。 流程确认：确保现场有符合标准和最新的工作流程及规章制度，保证员工和管理者对流程规章制度的理解是一致的，如果标准没有被遵守，从现场发现不被遵守的原因，并识别标准是否有改善的的潜力。通过流程确认可以了解标准在企业的执行情况从而促进标准执行力的提升。 结构化的问题解决：识别和消除根本原因，达成可持续的问题解决方案。作为问题解决流程的一部分，领导者将问题解决与员工的进一步发展联系起来。在领导者以导师角色与员工互动并解决问题的过程中，员工接受指导，并提升了其分析和工作能力。同时，这种符合问题解决流程的方式有利于达成可持续的问题解决方案，同时也可以帮助领导者提高个人能力。 推动持续改善：领导者鼓励改进方法，并在企业内部通过现场管理的形式将推动持续改进的变革能量传送到各个管理层，从而真正的实现全员改善，打造企业的持续改进文化。 培养员工：为了使员工获得进一步的发展，领导者应营造良好的氛围，使员工能感受到有人倾听他们的想法和问题，有自己解决问题的氛围。领导者应针对个人设定不同情境下的挑战，便于员工进行观察学习，使他们在解决问题时能获得支持。 精益领导力的应用 精益领导力的实施通过现场管理在各层级的导入得以实现。可以在以垂直管理的模式下进行，不仅可以使部门/团队日常工作和绩效指标可视化 ，也能通过对组织单元的具体任务的计划和完成状态进行微观跟踪，将最低职级的部门信息关联至企业最高层级并对重要信息的偏差加以预警。 也可以以价值流形式的组织进行实施。价值流导向，跨部门可视化展示，展现流程任务和跨职能活动的状态，为不同职能团队提供任务优先级排定（如有任务冲突），流程整体状态回顾。 或者以项目（单个或多个）形式的组织进行实施：能够使项目信息和状态可视化，项目现场管理作为项目信息定期沟通的形式给不同项目组成员提供交流合作的机会，追踪项目任务活动的状态并为项目的重要节点和任务提供预警机制，呈现项目的总体状态等。 精益领导力实施促进企业对员工的培养，加快企业精益文化的形成，加速企业的精益转型，是企业可持续发展不可忽略的一部分。
Read more