企业数字化转型绕不开精益转型

robotic arms in a car plant
6月 8, 2022 | 未分类

作者:赵晓智

现在越来越多的企业都在谈论数字化转型、准备数字化转型抑或已经开始数字化转型,在当下这是大家耳熟能详的话题。但是在企业实际运营管理中,有不少企业并没能从数字化转型上获得预期收益,更有甚者把数字化系统仅当成了展示给客户看的亮点,为了维护数字化系统花费了大量不必要的人力、物力、财力,导致内部怨声不断,却没能起到实际作用。简言之,企业在数字化转型时,购买软件、硬件相对容易,可在如何应运数字化,如何发挥其更大价值等方面就表现得不是特别理想。

在不同的客户现场,与不同行业的客户沟通时,我们发现部分企业在数字化转型过程中存在如下一些常见问题:

赵晓智|诗道芬项目经理|精益和智能转型

 1.数字化转型缺乏整体规划

为了实现数字化转型,企业添置和升级了设备及相关IT系统,帮助采集企业运营管理中的数据,但是没能从企业运营管理、数字化管理及应用、人才集成与能力培养等多方面综合考虑,企业在组织模式和运作模式上难以快速响应外部环境的变化,仓促实现数字化转型,就会有采集到的数据不精准、数据应用方向不清晰等问题,其效果就会不理想。

        2.现有运营管理薄弱,客户价值不清晰

企业管理制度传统,流程复杂且存在着各种浪费,比如标准的缺失、不清晰,职能部门之间的壁垒,责任与目标不具体、不明确,客户价值没有很好的定义和识别等,这些都是导致流程效率低下的主要原因。企业在没有解决这些问题前,就急着想通过数字化来提升流程的效率,就会出现数字化系统与现有系统无法兼容,导致“两层皮”的管理模式。

        3.当前企业团队的管理能力有待提升

面对数字化转型,企业管理团队的领导力转型应先行。面对收集和呈现的大量数据,领导团队如不能从长远视角考虑,以市场为导向,把数据反映的问题看成改进机会,从整体推进优化,就会是关注短期效果,掩盖问题,或局部优化,不能有力的享用数字化转型带来的益处,不能使数字化转型的效果最大化,也就无法加快企业响应客户需求的速度和为客户创造更大的价值。

以上这些问题,恰恰是企业通过精益管理可以解决的。精益管理是以客户为核心,通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供需等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求的不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终实现端到端的生产等各方面达到最佳结果的一种生产管理方式。这种管理方式就需要企业专注于消除浪费和不断驱动改善,使企业运营管理流程得到优化,同时注重在实际情景中培养和提升团队的能力,使企业以最少的成本投入,获取运营效益的显著提升,灵活的适应市场变化,满足客户的需求。

企业在推进精益转型时,按照成功的方法先是对外识别客户的价值,然后再对内识别和定义价值流,使价值创造活动以连续流且拉动的方式来高效的满足客户需求,同时围绕价值流打造和优化现有的生产运营管理系统,结合实际工作情景提升团队的管理能力,最终实现流程卓越和团队能力超群。

        流程优化方面

目标要清晰明确,同时也要有结构化的方法来确保持续优化。精益管理结合数字化,可以使流程运转更加透明化,加强信息的交互及网状化,更易于使流程优化做到有的放矢,精准且高效地提升运营管理效率。

        团队能力培养方面

精益管理能够根据实际情景提升团队管理能力,以数据管理为依据和基础,及时发现偏差,触发有效的改进措施和方案,也能结合数据精准的验证和判断措施的有效性;培养团队实际问题解决和改进能力,既有专业高阶的人员能力发展计划,也推动全员改善的能力。如果结合采集到的数字化信息和数据,就能为分析、解决问题和触发改善提供更好的信息资源及验证平台。

        精益日常管理方面

精益管理遵循PDCA的思路,关注指标、活动和偏差,以及触发有效的改进措施,结合数字化,可以实现更快速的异常响应及资源调整优化。

所以我们认为数字化转型背后应该是有逻辑的,如果只是单纯的利用数字化手段来提高效率,虽然有一定作用,但是这个作用比较局限且无法实现最大化。企业经营管理中以追求经济效益为目标,力求以最低的成本满足客户的需求。通过精益管理可提升整个运营系统的效率和效果,然后再结合IT手段把这些最佳实践固化到系统中,从而获得稳定且可持续的高质量输出,并持续地开展改进来完善,实现企业效益的最大化。所以说做好数字化转型,是锦上添花,做好精益管理,是雪中送炭,二者结合,才能更完美。

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