非生产领域的精益领导力

Dr. Christoph Weiss has many years of experience in industry, including at Daimler and Festool. He has advised on many international projects – in the chemical, automotive and electrical engineering sectors – and authored the bestseller: “Doomed to Excellence”. Dr. Weiss is the CEO of Fein, which was founded 150 years ago and has an excellent reputation worldwide in the manufacturing of power tools. In the following interview, he talks about the courage to focus clearly and how this has a positive effect on the costs, complexity and success of a company.

近些年来，随着公司业务不断扩展，加上订单模式的客制化越来越多，我们的生产组织模式，尤其是生产布局方面限制了公司的发展。随着新机器数量的不断增加，机器分区显得杂乱无序；而且未来还会有更多的新产品/新工艺，这意味着对工厂的布局要求会更高。工厂布局调整迫在眉睫。 生产布局的调整和重新规划涉及精益布局概念。精益布局是精益的概念和原则在更大范围的应用。大多数时候，我们讨论精益工作时会集中在细节上，比如我如何减少这种转换时间，如何消除工作空间的浪费，如何提高产线的工作效率等。精益布局是大局观， 高空俯视的视角去考虑问题，比如你是如何排布生产设备的？我们的浪费在哪里？整个生产组织的流动性和及时性是如何实现的？     精益布局在提高物流效率以及减少劳动力方面表现尤为突出。下面以一个小型机加车间的布局为例，下面是做布局改善前后的对比图： 通过将工厂车间重新布置成“I”形布局，他们将作业员需求从15名工人减少到12名。通过重新布置机器并控制生产节拍，使其与客户节拍一致，仅使用12名工人即可操作所有流程，生产效率提高了25%。节拍的变化，使得原本过度堆积的中间库存降低了60%，释放资金达到300万人民币。由于精益布局的调整，整个生产组织实现了一个质的飞跃。 精益布局不仅可以应用于生产设备的排布，还可以结合辅助功能模块的优化，如员工在哪里更换劳保用品？哪里领用生产辅助用品？这些区域是否尽可能靠近生产区域？ 精益布局和参观路径的结合，完美呈现了公司运营的现状。我们原有的车间，由于生产规模的不断扩展，机器设备的排布经常是和工艺流程不相符的。这也造成了我们在客户参观时，讲解的工艺步骤和看到的现场不匹配，经常会跳跃式的讲解或者往复式的参观。精益规划的布局，完美融合工艺和参观路径，加上信息化的支持，既能快速讲解，客户又能有很好的视觉体验。    精益布局的开展步骤： 精益布局的实施步骤包含蓝图规划和细致规划两个阶段。 蓝图规划阶段，包含了生产布局和自动化两个模块。生产布局方面重点看生产工艺的优化、价值流程图的分析与设计等，不仅只是做布局规划，同时结合了精益改善计划。在改善的基础上，寻求最优的布局。同时考虑仓库物流的策划，与新时代下的职能物流结合，既要满足物流便捷，又要满足稳定的传输和信息快速共享。自动化模块，考虑现有的加工工艺中潜在的自动化改善点，制定合理的自动化方案。 细致规划阶段是在布局蓝图确定后，对各个模块的细化布局。侧重于细节的定义和优化，如生产物料、设备、桌椅的方向及位置，物流车的路线及站点。 完美的工厂精益布局，落地实施后即满足未来工厂业务扩张的需求，又提供完善的精益改善计划，为公司的健康稳定发展提供了强有力的支撑。

管理大师彼得 德鲁克曾经说过“战略是一件商品，实施是一门艺术。”多数企业都为发展制定了长期的战略规划，但市场调研却表明有70% 的企业在战略规划的实施过程中是失败的。通过深入分析战略规划的实施过程中失败的原因，我们发现企业在实施战略过程中存在很多的问题: 为了解决以上这些问题，很多企业都在研究和摸索如何将战略规划在实施阶段真正落地并为企业真正实现变革和转型。在最近几年的咨询项目过程中，我们发现越来越多的企业在使用方针管理 （Hoshin Kanri）来推动战略规划的实施。经过我们的分析研究，基于企业过往在战略规划实施过程中的问题，方针管理可以根据公司内部在实施战略过程中的矛盾提供针对性的解决方案: 今天我们针对方针管理是如何帮助企业实现战略规划的实施进行简要的介绍。 首先，方针管理是基于企业的愿景来实现业务目标的方法逻辑。 在方针管理的实施过程中，企业管理层要基于愿景和使命确定企业未来3-5年的突破性目标，然后利用X矩阵将突破性目标逐级分解成年度目标，改进项目，并确定每个改进项目的成功要素和相应的负责人。接下来，根据X矩阵确定的改进项目制定相应的行动计划和保龄图对每一个项目的实施情况进行管理。在后续的项目实施过程中，我们还会建议引入偏差管理的模式对项目的整体进度和实施情况进行定期的跟踪和沟通，确保项目真正能够达到预期的目标。 利用方针管理的这套方法逻辑，企业就能够更好的将公司层面的目标分解成为工作层面可执行的具体的项目和行动事项并落实到具体的负责人和时间点上。 第二，方针管理拥有一套完整和专业的工具模板。 在这套工具模板里面，最重要的是X矩阵，它可以将企业的突破性目标逐步分解为具体的项目，为战略规划的实施提供了有效的阶梯和桥梁，我们经常以完成半程马拉松作为生活中的例子来介绍X矩阵的应用。 但在真正的业务场景中，如何确定突破性目标和年度目标，如何根据年度目标找到正确的改进项目，再如何根据改进项目确定具体的项目成功要素，这个过程对企业内部管理层跨部门间的沟通协调提出了较高的要求。另外，在这个过程中，从年度目标如何分解为改进项目是其中最关键的一步，所以我们引入了Inno-报告这个工具进行具体的分析和推导。 在讨论公司愿景使命及确定整体公司改进方向的过程中，我们还会引入路径罗盘这个变革管理工具。（我们后续会再写一期文章具体介绍路径罗盘的使用。） 在确定具体的改进项目之后，我们还会引入行动计划和保龄图对项目进行管理和跟踪。行动计划可以理解为项目计划，它会对每个项目所要开展的具体行动，负责人，周期时间，进展状况等进行详细的定义。 同时，保龄图是对各个改进项目的成功要素达成情况进行定期跟踪和管理的工具。 有了X矩阵，路径罗盘，行动计划和保龄图等这套工具模板，企业在实施方针管理过程中就比较容易进行管理和落实。 第三，方针管理还是一门运营管理的专业知识。 方针管理是将企业的愿景目标，战略规划及日常运营紧密联系在一起的体系，同时方针管理也与企业的KPI（关键业绩指标）有强烈的相关性。在企业确定了愿景使命后，如何从突破性目标进行分解，如何在企业内部的跨部门之间达成共识和一致，并在部门内部进行进一步的分解和层联，如何对改进项目进行跟踪管理，如何对项目日常执行过程中的偏差进行调整，如何将方针管理确定的改进项目与日常运营过程中的SQCDP等业务指标进行结合等一系列问题，并不是简单的通过工具和方法的培训就可以解决的，是需要理论和实践结合的应用，并在实践过程中积累相应的经验来逐步掌握的。 我们在辅导客户开展方针管理项目过程中，经常会发现有很多的应用方面的问题，例如在初期使用X矩阵应用过程中，管理层为了能够实现目标，而确定了过多的目标，改进项目和成功要素，但却无法抓住重点，从而增加了员工的日常工作量，大家抱怨很多。 另外，还有一个很典型的情况是从年度目标分解到改进项目的过程中，完全凭经验确定，并没有进行具体的分析和逻辑推理，带来的结果是即使实现了改进项目的目标，却无法实现年度目标。 还有一种情况是在集团企业内部各事业部和部门之间进行分解过程中，经常会出现过度的使用工具和表格而带来重复的讨论和管理浪费的问题。 以上这些方针管理在应用过程中的问题需要专业知识体系的建立和实践的积累来解决。 最后，方针管理是领导力的重要体现。 虽然方针管理是方法逻辑，是工具模板，是专业知识，但在实施方针管理过程中，企业的中高级管理人员才是真正使用方针管理的主体。方针管理是企业领导力的应用和体现。 如何在企业内部中高层跨部门之间对年度目标和改进项目达成共识，如何将改进项目在部门内部进行逐级分解并落实到日常的工作中，如何将改进项目中的行动事项执行并达到目标等管理和沟通问题是真正影响方针管理应用的最重要的问题。 我们形象的比喻这个过程叫”接球”（Catch-Ball ）。我们认为，如何让企业内部的各层级和各部门的员工能够有效的接球并执行，这才是方针管理的成败关键。 但企业领导力的建立过程又不是一日之功，需要我们的各级管理人员在日常的管理实践中注重领导力任务（定期沟通，流程确认，问题解决，激励员工和持续改善）和领导力行为/角色（主管，培训师，主持人和导师）的培养和训练。 总之，方针管理是可以帮助企业实现战略规划实施的方法逻辑，工具模板，专业知识和领导力实践。我们也希望有越来越的的企业能够通过方针管理的应用和实践实现战略转型和卓越运营！